近期，有赞十周年老朋友闭门聚会上，有赞创始人兼CEO白鸦、有赞COO兼联席总裁浣昉等相继进行了发言。在内部流出的一份演讲文档中，详细总结了有赞私域经济的实践模型、有赞的私域成绩单、以及对未来的一些想法。值得一提的是，有赞之前的slogan“做生意，用有赞”，也全面升级为“做生意，找有赞”。
从内部获取到的这份演讲实录文档为2.5万多字，仔细去看，其中包括了有赞对生意的更多新洞察、以及具体的私域实践模型等干货方法论，值得行业内人士一起看看。
全文：
大家上午好，我是有赞的白鸦，欢迎大家来到有赞十周年聚会的现场！感谢大家的到来。
十年了，感谢一路走来商家们对有赞的厚爱，也感谢合作伙伴们，有赞人和赞过人对有赞的付出。
有你们，才有赞。
很开心，同事们满足了我的需求，没有把有赞十周年的生日做成一个“庆典”。因为比起庆典，我更想咱们最亲近的伙伴坐下来一起谈谈心，彼此分享。
当然，这里有一些众所周知的原因。更主要的其实是过去几年我们这群人持续努力奋斗的动力早已不是什么墙头插上霸王旗，而是看着我们陪伴的商家们在不断越变越好，在通过有赞做到了生意上的成功。我们觉得陪伴着客户的成功特别有意义，也很享受这个过程。
所以，我更想做一个小点的家人聚会，大家唠唠嗑，分享一下各自成长的收获。
今天日程很简单，
首先，我请了四个有赞不同阶段进来的商家，跟大家分享他们的经验和最佳实践。
接着，我们会请Leo来给大家总结在有赞整体大盘角度，我们看到的最佳实践，和建议大家如何通过我们的解决方案也同样做到。
最后，我会给大家下个阶段的运营提供一些建议。
最重要的重头戏是，晚上咱们慢慢吃、慢慢喝、慢慢唠嗑的“十周年家宴”。
私域经济的实践模型
有赞十年的四个进化节点
今天分享的4个商家：罗辑思维，新希望乳业，湖南vivo和观夏，代表了有赞过去十年一路走来的四个进化节点。
一开始，我们跟最早具备优质内容生产能力的罗辑思维们一起在微信上实验，明确发现了“社交网络上可以做生意，人们已经把社交网络当成一种生活方式，在这里获取信息和交流和生活，当然也包括消费”。
然后，像新希望乳业的优秀品牌商们开始利用社交网络这个场景，给自己的消费者提供更加深度的、个性化的服务，立体化的经营客户，将自己的经营模式从以货为中心，升级到了以人为中心。“如今，以社交网络和数字化技术为基础设施，将核心经营模式从「以货为中心，升级到以人为中心」，成为了大量品牌引领者们共同的选择”。
紧接着，以湖南vivo为代表的零售商们开始利用社交电商可以提供深度服务的特点，结合自己身后的线下资源，尤其是天然实力的导购员群体，给同城客户提供了线上线下一体化的服务，实现了更长的营业时间、更大的货架展示空间、更好的客户服务和更高的客户复购率。“利用社交网络，结合线下门店的天然流量和导购员的自然服务实力，实现线上线下一体化的新零售模式，完成实体经济的数字化转型，代表着零售经济的未来”。
于是乎，对于观夏这样的新零售品牌来说，天生就是伴随着社交网络诞生的，找准客户需求，以独特优势产品为基础，用优秀的内容能力通过社交网络表达、传播、裂变，全面与消费者互动并得到品牌认同和向往，同时直接完成销售。“找到精准的客户需求，以独特优势产品为基础，用优秀内容通过社交网络表达、传播、裂变，与消费者互动并获得品牌认同，同时直接完成销售，成为了中国新品牌的典型成功模式”。
对有赞来说，这四个发展阶段是主动的，也是被动的。主动的是我们愿意并且努力主动尝试各种新零售的创新，并且在过程中不断寻找规律，复制最佳实践；之所以说也是被动的，因为整个过程最重要的不是我们，而是数以百万计商家们不断给我们提出要求，引领着我们的发展。过去十年，可以说是客户带领我们成长的十年，是百万计商家们成就了我们成长，感恩大家一直以来的支持，和包容！
有赞的三个基本特点
有赞这家公司有三个很基本的特点，我们认为这或将是有赞人未来最重要的战略性组织能力。
第一个，这群人特别乐意去学习请教，甚至每年还搞一些专门的吐槽活动，管理者有各种走进客户的奔现计划、一线服务和销售的客户需求萃取等等事情在日常是我们非常重要的组织工作。因为，我们希望让自己可以真正理解客户的需求，我们真心觉得这是做好一切业务的基础。
第二个，我们在做业务策略选择的时候，在考虑资源投入优先级的时候，不由自主说的最多的话就是“价值创造”，认为给客户有价值创造的事情值得做，没有价值创造的事情不值得坚持，已经是这群人最基础最有共识的价值主张了。这是一群价值创造者，追求真正的价值创造。
第三个，我特别喜欢复盘、总结、琢磨，并且要求自己在总结这些实践过程的时候，一定要找到每一个成功经验或者失败教训背后的规律，或者说方法论背后的方法论。而且，我们是一群愿景和意义感驱动的人，心中有着对行业愿景的梦想和追求，喜欢思考和琢磨，又对自己有很高的要求。这也是为什么有赞一直有着“领先的行业认知”。
分享这些是为了更好的自我介绍，也是想告诉大家我们一直在复盘迭代，在总结这是十年来咱们一起基于社交网络做的这些有效实践，背后的核心规律是什么。
让我们再来简单回顾一下今天这四位都分享了什么，先是罗辑思维这样的内容生产者们，证实了社交网络上有明确的消费需求；然后新希望乳业这样引领性的品牌商们，以社交电商为基础完成了品牌从以货为中心到以人为中心的模式升级；紧接着湖南vivo这样的实力零售商们，再结合自己线下门店和导购员优势实现了零售业线上线下一体化的新零售模式，完成了实体经济的数字化转型；于是乎，观夏这样的新零售品牌刚好利用这些被证实新模式，在找准客户需求和独特优势产品的基础上，快速起盘，造就了中国新品牌的典型成功模式。
几年前我们大概发现了大家的核心规律之后，把这些共性模式总结了一个词，叫做“私域经济”。这几年我们陆续总结并提炼了这里面的更具体的规律，和实现过程中有效的做法。
今天想更完整的给大家总结和分享一下。
首先，主要是三个社会环境的大变化促进了私域经济的诞生和发展。
1、互联网成为了中国人生活的基础场景。
2、电子商务和数字化技术已经在主流消费群体普及。
3、人口增长和经济增长回归到了常态，我们都开始面对一个存量市场，需要更深度的经营模式。
这样三个我们根本没法改变的外部社会环境诞生、促生、孵化、养成了私域经济会成为未来中国零售主流模式，围绕着人的生意模式，将引领未来的零售经济。
私域经济运营能力的三个关键指标
这是私域经济在中国形成的前提条件，也是为了在全球范围内还尚早的原因。
总结下来，私域经济区别于传统模式，有三个最重要的特征指标：
1、拥有真正的客户产权；2、可以经营出更高的单客价值；3、顾客带领顾客的推荐力量越来越强大。
具体来说：
1.私域产权力=建立连接的客户数量x企业信息触达客户的能力
2.单客价值度=客户的重复购买率x单个客户全生命周期的总价值
3.顾客推荐率=通过老客带来新顾客能力x在关联领域对顾客的影响力
通过多年的实践印证与经验总结，我们发现想要做好私域运营，关键在于三个环节。首先是私域流量的积累，我们称之为“私域产权力”；其次是客户创造价值的程度，我们称之为“单客价值度”；最后是老客户的推荐效果，我们称之为“客户推荐率”。三个环节紧密连接，环环相扣，共同塑造了一套完整的客户运营流程。从某种程度上，我们也可以把这个过程比做是把外部消费者变成会员，然后再把会员变成合伙人的一个过程。
虽然三个环节之间的关联相对紧密，但毕竟有先后次序之分，功能角色之别，所以在实际的运营中，每个环节都有自己的关键内容和着力方式。
【1、私域产权力=建立连接的客户数量x触达客户的能力】
触达客户的能力主要指企业信息能够直接到达客户的能力，也包括企业生产的优质内容可以曝光在消费者面前的能力。
说大白话就是，你有了粉丝，你有没有能力将信息发给你的粉丝？
如果过去你的会员记录的都是手机号，你给他发一个垃圾短信他不看，所以你的触达能力是0，即使你连接了再多的顾客，都没有太大的意义。
触达能力还包括了你的优质内容可以曝光在消费者面前的能力。比如说做了一个好特别好的企业宣传片，一个特别好的客户案例，今天即使不是粉丝，我可能也可以通过广告的形式，通过跟媒体合作的形式让它触达给我的顾客，这也是一种触达能力。
【2、单客价值度=整体的客户复购比例x单个客户全生命周期的总价值】
商家跟消费者的关系不应该是一锤子买卖，应该追求更多的客户的重复购买，越多的客户复购说明客户的经营能力越好。当然，还要看为单个客户重复创造价值的能力、整体客户的盘活能力，和单个客户价值的更大化，是整体单客价值度完整的衡量。
比如说大盘连接了10万个顾客，这10万个顾客里有多少个顾客会复购，这叫复购率，而每一个顾客复购的平均、复购的总价值是多少？这是单客的价值。复购率乘以单客的价值是整个单客价值度。
【3、顾客推荐率=通过老客户带来新客户的能力x在关联领域对客户消费选择的影响力】
社交时代，除了商家在跟顾客建立者连接，每个顾客也有自己的连接圈。每个互联网用户都有着自己的影响圈和影响范围，消费能力越强的顾客通常能影响的其他消费者以及对其他人的影响力越大。当这些顾客喜欢某个商家时，会像他们能影响到的人去推荐他们喜欢的商品，和推广他们喜欢的商家，我们通俗的将其称之为“裂变”。
如何让更多的顾客喜欢自己并且为自己推广，帮助自己带来更多新的顾客，是顾客经营能力非常重要的一个组成部分。
同时，在私域经济时代，当顾客喜欢一个商家或者品牌之后，也是在信任这个商家和品牌，信任我们在相关领域的出品能力和鉴别能力。当我信任一个卖大米的商家，我就会信任他储藏米该用什么东西，我甚至会信任他，煮制好米用什么样的锅。
某种程度上当我们连接了很多顾客的时候，我也是一个新的销售渠道，因为消费除了在我们这里购买我们的商品，还会愿意信息我们给他们推荐的其他商品，至少是相关联领域、品类的其他商品。
所以有多少顾客可以给你带来新的顾客，以及你能给每一个顾客在观念领域有多大的影响力，这是整个的顾客推荐率，它指的是顾客给我推荐顾客和我跟顾客推荐别的东西的推荐率。
私域产权力、单客价值度、客户推荐率三个关键节点构成了整个私域经济运营的三角系统，从客户获取，触达、到客户创造价值能力和水平的提升，到促进客户裂变，是一套完整的客户运营流程闭环。
提升私域运营能力的关键动作
除了这个可以固定的持续很久的私域经营模型，过去一年我们也在不断总结私域运营能力的一些关键动作，并试图找到其中内在的关系。我们发现私域运营能力的提升就像在“不断扩大私域三角的面积”。
首先，围绕着私域三角最最基础的核心能力还是创造更好产品和更好服务的能力。这个我们不多追溯，我们相信每一位重视产品和服务的商家，每一个品牌主理人最重视的一定永远都是产品和服务，大家也都拥有自己的方法和最佳实践。
再然后，关于“单客价值度”其实是在运营“深度”，我们重点是需要促进更多客户的更多次复购，通常这里比较有效的手段是社群运营、品牌D2C运营、会员运营、如何更好的公域转私域，所有这些其实是在和顾客之间反复建设“信任连接”。信任连接之后，能够销售的商品品类自然也在不断扩展，可以销售更多符合品牌定位的更多关键品类。
最后，关于“顾客推荐率”主要是需要更多客户愿意去做传播，甚至二次、多次传播。做顾客推荐的时候有两个非常重要的有意思的手段，一个手段就是你让他推荐的内容，他转发给他朋友的内容，是否能加强他的人设，他的人设包括了他是一个值得被爱的人，所以那些慈善信息、公益信息有很多人转，他是一个很有品位的人，他是一个热爱这片土地的人，他是一个有社会责任的人，他不是一个怂包等等，各种你的典型客户需要加强的那个人设。
另一个手段是“利益”，有效的手段通常是分销、优惠、裂变等，他们共同的特点是跟顾客之间建立“利益连接”，快速让更多人参与销售和营销过程中来。
简单言之整个私域经营可以概括为：通过兴趣连接、信任连接、利益连接，在不断增加私域的产权力、单客价值度、顾客推荐率，让私域三角的面积不断变大，企业对于客户资产的经营能力不断增强。
这种能力考验企业对顾客需求的理解，更考验在社交网络和新媒体时代企业跟顾客的沟通能力、产品和服务的呈现能力，以及连接并感染顾客，让顾客像合伙人一样参与产品设计、产业营销过程的一种能力，这种能力如同要不断做出更好的产品一样重要。
我们看到，越来越多的有赞商家在拥有这些能力之后，客户经营能力变成了一项核心的发展推动力，稳定持续产出的能力。对于他们来说，私域不仅是一种可以将产品高效销售出去的渠道，更是一种从全新维度去对待客户资产的经营能力。像对待现金一样去不断盘活和增值这些顾客资产，成为了一个关键的企业经营能力。
当然，要真正做好私域经济，并不是那么简单。既有经营模式的改变，和传统经营如何结合如何解决冲突本身已经很难很难；还有这个地方的组织挑战和组织惯性也非常之大。
私域运营模型
关于具体如何实现，我们应该先回到“终极用户”的角度看看整个消费者旅程。
首先是如何建立连接，形成私域产权；然后如何通过更好的服务多次触达，并完成单客价值的转化；最后是实现更高的顾客忠诚和顾客推荐率。
这里的核心工作是四个关键词：连接、触达、转化、忠诚。
「转化」环节带来的核心价值是“更高的成交转化率”。每次有效触达将“用户转化为客户”的效率决定了最终的价值实现。每次触达背后的业务目标，包括会员注册、商城订单、分销裂变、直播带货都需要精细化的运营策略支撑，最终才能实现对应转化率的提升。
「忠诚」环节带来的核心价值是“更多的单个客户终生价值”。首次转化只是生命周期服务的开始，在钱包份额的竞争中，只有持续通过创造个性化、超预期的体验和服务，才能使用户成为品牌“忠粉”,打造超级客户。依托于针对老客户的人群标签、会员权益、场景运营、自动化营销等关键动作，以更低的服务成本带来更高的互动数、复购率、推荐率，发展更多的KOC用户。
总结来说，连接需要更多的数字化用户，触达需要更高的触达率，转化需要每个地方都能够有更高的触点转化率，忠诚可以完成更高的单客终生价值。
私域经济实践模型
总结下来：
以消费者为中心，通过私域三角模型，并在过程中不断完善零售数字化系统，实现真正的新零售模式升级；基于“连接-触达-转化-忠诚”四类动作，不断细化内部组织能力，建造私域模式落地的基本作业流程。是整个私域经济的基本理论基础，也是有赞为中国商家提供私域运营解决方案的核心思路。
可以说，过去十年有赞逐步成长的过程就是“私域经济”不断清晰、明确，并细化到得已实现复制的过程。一路走来，我们成长了很多，也看到了无数优秀商家们的成长，有赞服务的这些商家，到都是各自行业的引领者，于是有赞也就成为了商家服务行业的引领者。
感谢我们的引领者，接下来，让我休息一会儿。把麦克风交给Leo，请他为大家更具体的分享这些引领者是如何做到的，以及我们看到了那些值得分享给大家的最佳实践。
私域成绩单
大家好，我是有赞的COO兼联席总裁浣昉，很高兴能和大家在现场见面。今天很不一样，有赞的十周年，我们在过去五年最小的舞台上，和大家可以走的更近，也是过去一年半唯一能面对面的交流。
按照惯例，还是先给大家汇报一下经营情况，但是今年不对外，也不想讲那么多宏大的数据，今天核心想发的是一个叫私域成绩单的内容，站在有赞大盘的视角来看看，商家的私域经营情况究竟怎么样。
年GMV过亿的商家年复合增长率34.8%
年GMV过千万的商家年复合增长率59.8%，翻17倍。
月均过万平均耗时：2016年63天-2022年42.5天，缩短20.5天。
用户生命周期：2016年61天-2021年601天，近三年分别是310、475、601，每年增长100多天。
线上高价值客户
门店高价值客户
如果说以上的这些数据是一个比较客观但抽象的描述的话，我相信今天在台上分享交流的这四个商家会更有真实的体感，他们是过去十年我们和商家朋友们一路走下来非常有代表意义的一些案例，是商家和我们一起在不同阶段去探索、实践乃至定义私域。
但即使走到今天，我被问到最多的问题还是私域应该怎么做，我们能帮商家做些什么。接下来，我将从有赞私域运营解决方案、私域商家落地实践案例和私域业务落地方法分享三个维度给大家分享，在什么情况下找有赞解决业务问题。
私域运营解决方案
先和大家讲一讲，我们认为的私域运营解决方案是什么。
在今年有赞MENLO发布会上，我们首次对外发布，从「开店营销解决方案」，升级到「私域运营解决方案」。过去，「开店营销解决方案」是以私域商城生意为中心，通过产品配置帮助客户完成私域商城的搭建和开业营销。现在，「私域运营解决方案」则是以客户通盘生意为中心，通过业务调研去梳理客户的通盘业务规划和分阶段业务挑战，策划客户的起盘方案，并匹配与此架构对应的产品组合方案。
在进程中定期与客户复盘进度，根据遇到的问题，迭代解决方案、完善长期规划，这是它们的核心区别。
刚刚鸦总讲到有赞私域理论的升级。其实过去私域三角理论，为我们塑造了一套完整的客户运营流程，让业务基于这个流程有机会去做一些深入探索；也因此我们继续坚持以消费者为中心，摸索清楚以“连接、触达、转化、忠诚”为关键环节的消费者历程；对于每个环节的价值创造、关键指标和关键动作我们做了更准确的定义，也构建了帮助客户打通线上、线下经营场景，提升消费者端到端体验的能力。
在服务商家和打磨解决方案的过程里，我们跳出了原有偏行业和类目的视角，回归生意的本质，从经营业态去提升生意认知，不断迭代和完善我们的解决方案，从原有的通用型SaaS开店工具逐渐成长为一个有通用能力、行业能力、生态定制能力、多产品一体化能力、多层级服务能力的私域运营解决方案服务商。
目前，「内容变现」「品牌DTC」「门店数字化」三个业态是我们的核心商家客群。
针对「品牌DTC」客户，核心是要围绕全域营销、私域运营和老客复购和品牌忠诚全链路的营销闭环，我们提供有赞广告、有赞微商城、企微助手、营销自动化套件、营销画布等产品组合，结合“品牌私域运营启动服务”和“品牌私域经营咨询服务”，为客户提供从诊断、方案规划到执行落地和复盘一系列服务助力私域起航，实现端到端的DTC链路打通。
针对「门店数字化」，核心是要建立新客引流到店和老客线上复购裂变两个营销场景，辅以总部-门店的用户数字化触点的建设和运营。我们提供有赞连锁、门店商城、企微-导购-CRM三大助手营销套件、营销画布等产品组合，结合“门店私域运营启动服务”和“门店私域经营咨询服务”，帮助门店客户实现全场景、全触点、全渠道的数字化升级。
在标品覆盖业态通用需求的基础上，我们还会通过有赞云的PaaS能力，为头腰部商家提供定制服务，并通过联合我们生态内战略投资和深度合作的厂商一起，实现彻底的融合和打通，我们和鞋服头部服务商伯俊启动了ONE战略，还和南讯、哗啦啦、烘焙云、华创、百胜、丽晶进行了生态合作，同时还新增了与平台三方CRM打通实现渠道通，通过导购业绩、客户关系绑定上数据打通实现导购通。
可能像这样讲大家会觉得有些抽象。下面我带大家一起来看看，基于这些能力，有赞是如何帮助这三类商家进行私域经营模式设计及业态诊断的，在提供解决方案和落地实践上又有什么不同。
内容变现业态
我们先来看看「内容变现」类商家。
这是有赞最开始的种子客群，有公众号自媒体、以及传统电视、广播媒体，后面还有新型的小红书KOL、微博博主、公众号媒体大V，以及一些有号召力的团长
这些商家有很强的内容创作能力，是粉丝心中的意见领袖
内容变现业态商家所面临的业务挑战
内容变现商家经营过往享受了流量红利，积累了大量低成本的流量，通过广告、知识付费和电商卖货的方式变现，这两年大家基本都面临3种状况:
其次，品牌广告的预算也被每年新的流量平台分流了，包括小红书，还有一些新出现的长尾内容平台如绿洲、小宇宙等；在这样的经济环境下，整个品牌广告的预算也会缩减向效果广告倾斜。
最后，通过简单的流量转化电商变现的方式很容易遇到瓶颈期，粉丝会有疲惫感，选品也越来越没有差异度，哪怕维持现有的销量和毛利规模也有难度。
怎么解决这些问题，或者出路在哪里，往哪些方向探索呢
言安堂
下面我给大家举一个微信生态成长起来，做内容变现的商家：言安堂
他是专业做护肤、彩妆、医美成分测评自媒体
核心的变现模式是对B端卖内容卖广告，对C端卖美妆及周边产品
我们分析一下他做私域核心的资源和挑战
从粉丝定位来说，一开始就瞄准了18-35岁高学历、高收入的女性，这些人这个年龄正是社交和美妆需求的旺盛期，对于他们做私域有了比较好的基础。同时，好的公众号内容给言安堂带来了比较好的卖货转化，这也让他们看到了粉丝经济的价值；
但是，内容频道是比较局限的。只有订阅号一个渠道的200万客户的体量，在转化漏斗面前还是太少；公众号内容的制作周期也比较高，带货能力和频次也有限；通过重人力的社群互动和服务，带来的转化率不够高；另外，在供货方面除了自己合作的美妆广告客户，也缺少其他的货源。
在和言安堂实践私域运营解决方案的过程中，我们主要从这几个方面开展：
在第一个阶段里，重点在怎么扩大流量入口？
第二个阶段，重点在如何提高私域的粘性和运营效率？
把人聚到私域：尽可能短链路高效的把客户聚到自己的私域。如果用一般性的红包、抽奖这样高引流高流失的方式可能得不偿失，言安堂就用了赠送美妆小样的方式，这个抓手很自然的就把对美妆产品真实有兴趣的客户沉淀到社群里了，也很快就建立了300多个社群；
培育KOC广开销路：通过多次美妆专业知识考试的方式，从素人里选拔出属于言安堂自己的“真人”社群小助理，成为有社群号召力的KOC，负责日常答疑、带货、话题活跃等运营工作，现在已经发展到2000多人，这2000多个人还参与到参与产品开发与测评、品牌宣传，从总的收益中拿销售分成。
第三个阶段，如何丰富货品供给，提高LTV？
在构建上面这个完整的私域运营链路之后，言安堂还是通过原有的广告变现业务合作的美妆品牌去做社群转化，随着成交的老客户占比提升，购买需求也多样，单一的美妆产品已经不能满足社群用户，小助手的社群服务能力也几乎见顶了。
这个时候他们需要解决的是货和销售效率的问题。所以我们的分销市场团队协助选品，补充零食、日用品、3C数码、母婴用品、宠物用品这些和原有用户画像比较一致的品类。这里一个插曲是言安堂率先使用了有赞【群团团】这个今年的新产品在社群里实现高效转化和活跃互动，现在的私域粉丝转化率可以做到26%，单场团购销售额十五万以上。
总结来说，我们和言安堂一起在存量客户的深度运营上投入了很多精力，也扩张了一些多平台的媒体矩阵打开新客进来的口子，还是取得了不错的成绩。除了言安堂以外，我们还和其他很多商家一起探索了不同的方向。
更多商家实践
比如凯叔就结合自己的IP和内容能力，在供应链方向探索出故事机这样的爆款产品，年销售过亿，甚至是转型为新品牌的方向探索，通过这样的方式增加自己的独特的产品价值，从而驱动销售和毛利的提升。比如军武会深度挖掘自己男性用户的特点，找到一些军事干粮、军事服装和模型等特殊的SKU，在今天的经营环境下非常适合用户购买，从而驱动销售。这些都是在供应链端深化做价值的好案例。
内容变现业态商家解决方案
总结来说，针对这类客户遇到的业务挑战，我们主要在三个路径上的一些关键场景提供解决方案：
货品板块，我们以分销市场为主体，今年新起了群团团这个社群卖货业务，提供包括供货商对接、选品推荐、爆品打造等一揽子能力，这也是我们今年要重点发力的解决方案；另外我们的合作伙伴爱逛也有对应的供货、品牌专场和达人对接服务，帮助商家能够做深供应链的价值。
品牌DTC业态
我们再来看「品牌DTC」类商家。
品牌DTC类商家面临的业务挑战
品牌可以根据类型和阶段分为「工厂品牌」「新锐品牌」「(成熟)品牌」三大类，但同时他们也面临着不同的业务挑战。
对于「工厂品牌」而言：外贸需求大幅下降，基本都在转型做批零一体，但是零售经验缺乏，也不会运营线下店，所以想通过DTC的模式直达消费者做一些低成本的试水。
对于「新锐品牌」而言：品牌曝光和大单品的影响力基本都在公域，今年开始公域的流量红利几乎消失了，而存量的客户数据都被捆绑在公域平台，想要有营收只有不断投流不赚钱。做DTC核心有两个目的，一是实现老客复购的利润，二是建立和核心消费者的沟通渠道，从而迭代品牌和产品创新。
对于「成熟品牌」而言：原有业务增长放缓，品牌老化，不能更灵活的响应市场、用户需求，而新品牌创新投入成本高，与年轻消费者沟通的能力欠缺，更缺乏用户深度运营的组织能力。但利用品牌积累的消费者资产做DTC，其实有机会快速起盘。
我们来看看一些深度的案例
逐本
逐本是新国货美妆里面从“植物卸妆油”这个大单品快速切入的新锐品牌，产品理念主打的是“东方疗愈”。看起来冷门又小众的品类，其实去年双十一逐本全网销售量280多万瓶，今年又登了天猫品类的第一。在逐本启动私域的过程中，核心问题是关于定位，到底私域的目标是消费者，还是生意？
逐本私域策略
很多没有尝试私域的商家还是会有疑问，公私域是不是左手倒右手？我想说不是的，这是两类客群两个定位，“公域走量、私域走心”，我们里看看逐本是怎么做的：
在用户调研和回访中，我们发现：很多用户买回去产品会出现两种情况：①不用，很多女生买完护肤品就是等着过期；②不会用，逐本产品卸妆后，还可以用精油做护肤SPA，如果不知道SPA带来了更多“芳疗”体验，就很难准确评判产品价值。这两个问题如果不解决，私域复购也很难做起来？深究起来，就是逐本的私域和公域做法一样，用“流量型打法”，私域产品品类少，复购率比较低，单价也不高，运营比较粗放。
我们给的策略建议是：公私域差异化定位，搭建“内容型私域”，重点输出产品的SPA价值和品牌的“芳疗”理念，另外一定要将原来的单品销售进行多品类组合销售，推出“囤货装”，让私域用户成为深度用户。
逐本业务规划
在落地上大体分成了这三个环节
逐本STEP1
品牌理念透传到消费者是个很虚的词，怎么做实呢？跟踪所有用户的使用效果显然不现实，所以，重点先把时间精力花在种子客户身上，在他们身上找到能复制的培养模式。
我们先是推出发光女孩21天免单打卡活动，让更多人参与进来；
经过筛选让一批“高认同、有学习分享欲望”的用户加入逐本之旅的专业知识学习里；
打卡与学习必然带来产品的消耗，更划算更高客单的“囤货装”，成为社群的热销产品。
逐本STEP2
先给大家重点分享一下21天发光女孩免单打卡计划和逐本之旅
让用户生产内容是一件很难的事，怎么让用户21天都为我们生产这个更难?
一方面，我们一开始就把打卡免单作为钩子，在过程中有些语言鼓励和优惠权益刺激；
另一方面要给用户明确且简单的行动指令，比如：用户只需要拍照当天的使用照片+体验心得，打卡到小红书这类公域平台；到了第21天再配合把第1天与第21天的晒照对比发到群里和小红书就行了；
关于21天我们做了一点小设计，主要是因为一瓶精油的消耗周期约21天，也是能让产品的“发光”效果说话的时间，21天过后，复购就自然来了。
而且，我们看到一个真实用户的完整的使用周期PO在小红书上，裂变的效果比以往的品宣带来的转化更好。那么如何培育KOC让他持续生产高质量的内容？
在持续的打卡过程中我们发现有一些人有强烈的学习意愿和品牌理念认同感、主动的分享意识、创作内容的能力，这也是我们初筛的硬性条件；
接下来，为了让他们变得更专业，我们推出了逐本之旅KOC培育计划，比如：芳疗直播课、直播课后作业、作业打卡、课后话题讨论、课后知识点复习、产品相关芳疗知识有奖问答、芳疗话题讨论、课代表公域打卡等等，这一套运营路径下来，沉淀了大量的UGC。【翻页】
这里一定要跟大家强调的第三点是，脱离产品体验去培育KOC，所产出的内容必然没有号召力。
这也是我们常看到为什么一些分销员招募的第一条是有购买和使用产品的原因。
意愿和能力是前提，不过也不用担心学习这种赋能方式压力比较大会劝退他们，从数据来看这并没有消耗他们对于品牌的热情，逐本之旅社群对比常规福利群转化率提升3倍，客单价提升5倍。
现在，发光女孩和逐本之旅已经成为社群的IP内容了；能够自运转，持续为品牌创造UGC。
逐本STEP3
关于私域是不是左手倒右手的问题。我们来看逐本是怎么用结果告诉大家的
目前能做到28%的私域“超级客户”去小红书打卡，实现了我们认为的私域反哺公域，提升逐本品牌在小红书的权重，获得更多曝光和推流的机会；
在私域新品发售活动中，新品面膜转化率42%，新品水乳转化率27%，私域为产品首发造势；
非营利性互动，突出会员权益，增加会员粘性与活力，传递品牌价值与温度与体现用户关怀。
关于私域的价值，还有很多是需要我们一起去探索的。最后我们再来看看逐本的几个关键的私域数据
逐本数据成果
逐本的公转私综合加粉率从2%提升到17%，私域客单价提升了4.6倍，双11四天时间私域成交额350多万。
更多商家实践·德克士
前面新锐品牌在私域精细化运营里面趟出来了一条路，后面老品牌在触点建设上抢人杀红了眼。
德克士意识到新增会员增长越来越缓；老会员的营销和积分复购都是在门店完成，与用户连接较弱，千万级会员用户画像不够清晰，数字化营销方式十分受限。对于德克士来说有三个问题是他们持续在做，也持续在思考的：
①流量成本和流量效率如何平衡？
总部中心化运营：原来门店还要花费大量的预算招聘大学生去周边做地推，现在只需要重复建群加人的动作；总部通过用户标签和画像，精准推送营销内容，总部集中运营100%触达。
②如何通过差异化运营提升用户体验？
在合作初期，有赞和德克士就系统构架做了很深入的探讨，架构设计、数据打通、数据融合、数据应用这都为德克士的全域会员统一、数字化经营打下了坚实的基础。
德克士在会员运营上做足了功夫，现在分为0门槛会员、高频付费会员、低门槛轻量级会员。不同会员匹配的产品、异业权益、品牌权益、甚至推送的营销玩法和折扣力度都是分层的，基于人群画像分析还做到了千人千面；对于细分人群和特定场景，比如学生与开学季、职场人的午餐套餐这类活动在门店就特别火。
③促销与营销的平衡？
在合作的第一年，德克士先后用了有赞61个玩法，结合有赞的裂变类工具比如：拼团、分享有礼、好友砍价、好友瓜分券，结合时令、节日、IP、产品做组合营销。
不过德克士也得到了让他们比较满意的答案，比如；每月固定两场的2.5元鸡腿或者薯条的这类万人拼团，用公众号推文导流，2分钟就抢完，90%的人到店核销，到店人均消费翻了10倍以上。
德克士的伙伴，经历了这次DTC的变革，不仅一次的给我们表达类似的观点：跑马圈地拉流量的时代已经饱和了，现在正是做存量精益的做私域的时候。他们也真实的感受到以用户为核心、以数据为驱动带来新的增量红利。
品牌DTC解决方案
总结来说，我们在DTC品牌在整体运营中，有一个完整的链路。
首先是构建全域营销的能力，加大在线上线下与客户建立连接与触达能力的投入，在全域触点布局上，通过有赞提供的多平台开店、有赞广告、微信生态等方式建立和存量客户的链接触点；
接着就要引入社群营销，品牌通过强化社群触点，打造内容矩阵，通过场景营销和产品深度种草，提高用户互动率与转化率，提升品牌价值壁垒，最终实现人群资产规模化集聚，为持续的用户共创创造条件。
最后，在用户运营上构建较为清晰的用户标签、画像洞察体系，通过自动化营销进行全生命周期的客户经营，注重会员忠诚体系、健康度及超级会员打造。与此同时，还可以尝试通过原点用户研究不断扩人群拓品类，通过异业合作、社会化营销等实现出品牌增长破局破圈
品牌DTC三类客群
具体到前面提到的三类客群
「工厂品牌」由于DTC的模式相对早期，需求侧重出货，我们主要提供以分销为主题的解决方案。在完成业务调研后，我们会基于调研结果协助商家进行分销模式选型，看商家更适合员工分销、小B分销、平台分销哪种模式或组合，并根据选型结果帮助客户梳理“导入-打样-推广”的全链路产品和服务组合。
「新锐品牌」有不少是天生DTC，精心打造明星单品，通过大量公域曝光完成首单转化后，导流私域池，以维系与消费者的连接和互动。品牌通过强化社群触点，打造内容矩阵，通过场景营销和产品深度种草，提高用户互动率与转化率，提升品牌价值壁垒，最终实现人群资产规模化集聚。
对于「成熟品牌」来说，企业从经营根本观念上做升级，从选品、设计、生产、市场、营销各个方面围绕消费者为中心来构建，更灵活的响应市场需求；部分品牌总部发起的DTC创新无法完全去中间化，也会通过货品赋码、物料赋码渠道等方式增强渠道连接客户的能力；通过客户归属地绑定，让总部与渠道双双获益；很多品牌也会考虑把沉淀下的DTC经验及成果，赋能给渠道做数字化升级，提升客户体验。
门店数字化业态
最后，我们来看看有门店属性的线下零售连锁品牌，我们称之为是「门店数字化」的客群
门店数字化商家的业务挑战
「零售店」一般有自营、联营、加盟三种经营模式，看重总部管理和赋能；主要服务周边3-5公里的客户圈，因此老客的忠诚度非常重要；在销售转化中，导购扮演了很重要的角色，所以还是希望更多的客户到店，业务上遇到的问题：
疫情导致门店客流不稳定，消费者也习惯去线上买东西；
客户数据都在传统CRM里，没法做营销；客情关系掌握在门店或者加盟商手里，但是营销能力也挺弱的；
离店后的客户没法很好的互动触达，形成复购；
其实核心的解决方案就是消费者数字化和消费者运营，下面我会通过两个深度参与的案例和大家做分享
TCL
TCL私域策略
业务遇到的问题
家电这种这种耐消品的复购率本身就比较低，TCL如果想要新的增长，那第一命题就是要有找到新的人群；在一二线市场的电器渗透率已经很高了，想要找增量得往下沉市场挖；
在疫情之后，购买家电消费两极分化非常明显，追求性价比的人去拼多多、抖音买到千元机彩电；有品质要求的人，买产品都是在买品牌的诠释、购物体验、产品的理念。比如，我们说的小镇青年有一定的消费意识，对于品质生活有追求，对高价值产品有需求，会倾向于全屋智能家电、物联网这类概念的产品；
另外，当电器的大品牌在下沉市场渗透率不高的情况下，TCL也很容易拉动这些区域的大C，比如物业公司、装修公司、家具公司等异业合作，做整体家装。
但是，进入下沉市场的难点在于
整体业务人员能力不强
区域发展不平衡，消费水平差异大
区域的大C在推家电产品的时候讲不清楚卖点
TCL业务规划
在落地上核心就是这三个步骤，系统上线，平台用起来，扩展更多的外部渠道，TCL对于代理商的定位就从供应链赋能转变成经营赋能的角色，总部牵头打造一个S2B2C工具平台
TCLSTEP1
所以大家看到这个工具平台的业务蓝图，核心就是
总部生产和把控内容、营销活动的质量
能从总部管到终端和区域大C，针对不同的角色开放不同的权限。因为大家拿到的内容不一样，所以留下的人设和印象也不一，比如区域的大C们就是整体家具的搭配专家、门店导购们就打造为专业参谋
把大家在门店、抖快、社群、家装展会、小区扫楼等各个触点的用户流量集中起来，方便后期引流到门店
TCLSTEP2
在落地过程中，有几个难点
怎么生产好的内容？
总部牵头：生产新品、明星代言、热点、营销活动、营销创新，比如TCL联动世界电竞总决赛的冠军EDG推广全套系AI家电、比如认筹、预售、助力砍价这些营销活动。
eg:在很多四五线城市的门店通常是自己能组织的活动就是常见的折扣、加价购、满减，不过在TCL在贵州开阳县的门店，自己就可以做一次助力砍价活动，通过一次助力砍价就能让3000多人参与这个活动中，在县城的声量一下子打开了。
另外，TCL的导购可以根据总部提供的内容自己编辑做二创。总部可以把这些优质内容精选到公共内容池，比如杭州TCL门店的店长，把中秋节新品宣传文案换成到店体验新品观影活动，引来100多个门店效仿。
同时，更多的本地大C也参与到整体家装的内容创作中，给门店了很多TCL产品的家具效果素材，这让用户更有体感
刚才我们看到整个管理链路特别长，我想大家应该也比较关心怎么落下去？
因为TCL的品牌力还是比较强的，所以行政命令在代理商这里效果比较明显，总部动员以点带面的方式比较常见。
eg:一次活动可以联动20个战区，近40余个部门统一传播，参加传播员工8千多个，整体传播访客数接近20万。
但是，想让更多的代理商更有热情，还是少不了一些激励手段。TCL就设计了虚拟的“T币”，只要传播就可以获得“T币”，"T币“又能换购TCL的限量产品或者首发款、如果积累较多的“T币”甚至还能参与庄园旅游。
刚才说都是总部怎么发动渠道，真正的传播力量其实还是在用户身上，做着做着大家很容易把“以用户为中心”做成空话，我们还是要增加互动营销，例如砍价，元宇宙等概念，让消费者能在传播过程中参与互动表达自己的喜好。
这里其实也给到更多商家一些启发：消费者全链路的数字化，不仅可以追踪营销费用的支出与传播链路的效果，还可以通过自有渠道为新品上市做品牌造势和忠诚客户孵化
TCLSTEP3
TCL的这种S2BSC模式在渠道体系传播的效果总会见顶，怎么进一步做效果扩大？其实前面的区域大C已经给了一些思路。我们正在做的就是帮助TCL打造一个能吸引更多KOC的“小红书”平台
KOC的概念现在已经不是那么新鲜了在抖音涌现了很多素人成为KOC或者KOL的案例，刚刚讲过的逐本也再做KOC的培育，但是，TCL还是希望能快速的用“激励和好的内容”吸引本就有家电基础的KOC加入到传播链路中，减少品牌的培育成本投入;
但是想让KOC长期的与TCL合作，还是需要持续的赋能他们成长，为此设计了更复杂的任务、排行榜、消息推送机制和成长进阶体系，当大量KOC涌入时，可以降低总部的管理难度;
最后，我给大家分享一组数据和心得
TCL数据成果
TCL的赋能平台素材累计推广、渠道参与人数、素材数都取得了比较好的结果，当前数据出于保密需要，暂不对外公布。
其实，这样的S2B2C模式TCL不仅应用在了中国市场，目前正在往国外扩展，比如东南亚的越南、新加坡；南美的巴西、哥伦比亚。
TCL总结
通过TCL这个案例，其实还是想给一下有总部赋能需求的商家一些借鉴，在实践中我们更愿意推荐的方案是：
①如果你是直营门店，导购归你管的情况下，我们建议总部强跟进，通过奖罚措施+通告跟进+流程赋能的方式，激发导购积极性，让导购有动力、有目标；
②如果你有加盟门店，导购不归你管的强赋能，以激励为主+树标杆+一键转发动作为主，让导购一参与就能获益。
金龙鱼
今天现场的朋友更多的是零售店，我再来给大家分享一下大家都比较熟悉的「金龙鱼」怎么通过项目创新的方式，去做深度的用户运营。
在服务初期，让金龙鱼最头痛的问题是：他虽然有海量的米面粮油的客户，但是这些都是数据躺在CRM中。我相信很多的客户都会有这类的问题，传统的CRM确实能很大的容量存储数以亿计的数据，但是看着这些数据却什么都做不了。
有赞介入金龙鱼的服务中，央厨联动这个项目的做法想跟大家分享一下，看看能不能帮助大家找到一些新思路。
米面粮油的售卖方式像商超、电商，而金龙鱼的米、面、油、调味的原料主打健康、营养，这个理念在商超太难传递，也不能像蛋糕烘焙直接做试吃；
加上这两年中央厨房、预制菜逐渐被中国家庭接受，金龙鱼也就瞄准了这个赛道，用央厨的这种新渠道、新方式直接走向餐桌；
项目中有非常重要的一步是在杭州、周口、重庆推广学生餐。
这么多的数据怎么把“学生餐”的人群捞出来呢？
我们先是在过往的消费数据、行为数据中尝试筛选一批客户，比如买过金龙鱼高价位的零反式脂肪调和油、连续三个月每月买的大米量大于20kg等标签的客户，会被筛选为高价值家庭客户，这些高价值客户也成为了学生餐的核心人群。
捞出来的人怎么高效盘活？
在这个过程中，我们不能贸然的去推送消息，而是以他们较为感兴趣的方式，比如线上互动、订餐送会员卡、送专属券这样的活动；
用CRM的营销画布的功能用多商品、多活动组合、多活动文案、多渠道触达的组合测试，找到最好的活动方式。再用AI外呼回访、公众号消息推送、包裹卡、导购分销、短信等这些现有的触点和通道；
把人导流到订餐小程序和企业微信里，我们很快就有了10w的种子客户。
“学生餐”往往是购买者和使用者分离的状态，要突破妈妈们的心理防线，让他们你给孩子选择订餐挺难的？这里我们用两个办法：
一方面，我们给学校地推人员“管家”身份，让他们以学生订餐服务的角色与中小学学校合作；
另一方面在社群打造“知食专家”IP人设，通过社群、导购和商城营销分享专业饮食，吸引第一批妈妈用户。发展这些妈妈用户成为分销员，让家长带动家长，帮助央厨订餐在学校周边3-5公里深度渗透。让学生吃到营养餐，让家长能买到红烧狮子头、土豆烧牛腩、黑椒牛柳、红烧肉、小酥肉等这些大火的预制菜和调味品。
落地价值
第一批学生午餐的销量非常好，我们紧接着就做了学生营养晚餐的产品推广、虽然被区域范围小、单品类推广的时间周期短等原因限制，我们很快也有了2000万的转化。
这个运营思路和落地为金龙鱼的央厨项目开了好头，其他调味品、预制菜品类的推广基本也是用这种方式在快速推进，现在金龙鱼的对外品宣是把央厨项目作为第二增长曲线。
回到这个项目的合作最初看，我们还想给大家分享一个我们的观点
①数据不是资产，活的私域客户才是用户资产②私域资产不是加了微信或者进了社群，我们认为至少沉淀3个高交互渠道，沉淀后至少连续3次互动，这样的私域资产才有有价值的资产。
门店数字化解决方案
总结来说，线下零售连锁类的商家，大多有着基于门店覆盖的广泛用户触达能力，核心围绕着门店数字化解决消费者连接+消费者深度运营两大维度，就可以很好的开展门店的私域经营。
门店数字化像是把从总部-区域-门店的手和脚全副武装起来，而消费者深度运营则是基于数字化、智能化的营销大脑，构建用户旅程，挖掘消费者的全生命周期价值
门店业务升级的核心是“数字化”
你的企业需要把原来存在在OMS、ERP、WMS的消费、物流数据都要汇总到数据中台
商城、导购助手、企业微信这些记录用户浏览、偏好、行为的标签数据也要汇总到企业数据中台。这样才能知道客户的完整画像，完整的生意大盘
在具体落地上，总部-渠道-导购都要全部上线
一方面，企业基于CRM这个脑力中枢掌控全局，把网店、会员、营销、团队、资金、业绩、关系、物流等与渠道的权责利归置清楚；为门店建设POS收银以及库存、采购、资产管理、履约能力；
另一边给导购抓业绩、盯过程、做排行、定目标、给方案；包括提供培训、定任务、给奖励，让导购积极的给客户打标签、面对不同人群有话术讲、有素材发、有活动做、有罗盘用，冲刺榜单还有额外奖励，激发导购积极性和用户转化率，去提升门店的销售力。
同时，总部也要有全局视野去看消费者
用一只无形的手通过商城、导购、直播转化这些触点，针对潜客、新客、老客三大群体制定针对性会员深度运营策略；运营CRM系统和会员中台给到用户持续高频、精准和优质的商品，实现客户LTV（全生命周期价值）提升，带来持续的转化复购乃至裂变。
私域业务落地方法分享
今天花了一些时间，和大家分享了我们在三个核心客群上实践私域运营解决方案的一些案例和心得。最后一部分我想简单和大家归纳总结一下有赞在私域业务落地上的一些方法，以及我们能提供的能力，供大家参考
私域6力模型
有赞专注新零售赛道落地陪跑型咨询服务，服务团队覆盖调研、私域新运营方案、业务基建方案、运营人才培养、流程运营培训、运营陪跑服务、代运营服务七大服务领域，从调研到执行，助力企业全面落地。
众所周知，私域是一个系统工程，企业需要自上而下增强面对不确定性的能力。基于十年全行业沉淀，在持续服务商家的过程，我们总结了企业在私域的成功的因素，包含“组织力、品牌力、渠道力、用户力、产品力、技术力”。
成熟度模型
在参与很多新零售公司实践以后，我们发现，领先的企业一定在六个维度成就了一些过人的地方，企业根据自己所处行业，发展阶段，战略选择的不同，往往在这六个维度会选择不同节奏，一个拥有过硬产品，互联网起家的零售品牌可能在成长早期会有意识的弱化传统渠道力的建设，核心打造用户力，增强私域社群黏性和产品竞争力。而一个收入稳定，成立30余年正在考虑转型的制造商可能会选择品牌升级，通过增强品牌影响力和零售技术力方式直面目标客群。
我们看到了很多成功的商家案例，比如蕉内，比如Bosie，比如熊猫不走，才子男装，但是遗憾的是，我们同时也看到了很多商家在尝试的过程中在规划，执行的过程中走了弯路。这就是为什么有赞不断抽象总结私域成功经验的。其目的就是找到在各个行业的私域引领者，为未来的商家提供成功经验的支持。并通过抽象总结给我们未来的商家一个较为精确的诊断，为商家提供一个独有的私域的成功路径。因为只有通过这个诊断-出方案-跟踪陪跑落地的形式，才能真正确保我们的商家从业务规划到落地执行的过程中不做无用功，每一步都有目的，有逻辑，而且有历史对标的方案。
项目交付
在助力企业从0到1到10到100的私域落地执行的过程中，有赞强调与客户联创，跨越周期平衡成本、风险与效率，将私域落地分为了三个成长阶段，力求每个阶段的交付结果可衡量，助力企业形成可持续发展的能力。
第一阶段重点在探索私域策略，基于规划业务战略、调研诊断私域业务和上线培训数字化基建开展私域方案及基础建设，同时刻意锻炼，优化团队能力模型。
第二阶段的重点在于验证和跑通MVP，开展模式共创跑通线上线上私域沉淀与互动机制、渠道/门店/导购赋能链路、基础的变现价值等业务模型，拉动企业内部上下游共创协作，赋能团队精益执行。
第三阶段重点在于规模化增长复制，实现规模化的用户持续增长，确立核心增量引擎，落地良性的销售转化模式、和衡量的业务增收模式，形成组织自我增长能力；最终形成稳固的增量杠杆，撬动业绩稳步增长。
总结回顾
最后，想再跟大家再次回顾我们设计有赞私域运营解方案初衷，从上面的案例分享大家可以看到，基于行业属性、业态特点、发展阶段及业务目标等不同，商家在私域业务推进过程中各不相同，落地手法上也出现了诸如内容变现、社群变现、总部赋能、私域精细化运营、单店盈利模型跑通等差异，还有些商家在实践上侧重点不同，比如用户盘活、集团会员统一运营、终端赋能、零售数字化等等。
之所以有赞团队能够深入其中，不仅是这10年的私域探索，积累下来了，SaaS标品、行业能力、系统定制等数字化产品与服务；还有对公私域联运的认知、顶层落地、数字化构建，MVP的选定与跑通，以及增长复制的陪跑带教能力，也希望能和各位商家朋友们共探共知。
未来，我们也会坚持“以客户为中心”的理念，持续深化对各类客群的业务理解，帮客户解决更多的问题，把私域的生意做大。
金句赠言
最后，还是想和大家说：你只需要专注于经营自己的客户，其他一切复杂的都交给有赞。
今天我的分享到这里，谢谢大家。
做生意找有赞
谢谢Leo
有赞提供的这种热更新的软件及服务的SaaS模式，实时的跑着各种客户的最佳实践，是一个大型零售先进模式试验场，并且还可以很好的不断提炼最佳实践，不断促进大家的相互学习和借鉴。
如Leo所讲，事实上在过去这两年，由于大量商家资源准备状态的不同，也因为大家人才储备的情况都相对比较欠缺，更因为我们可以观察到更多新的最佳实践，所以有赞为客户提供的已经不只是SaaS软件，还包括服务、资源整合、智能化建议等完整的解决方案。
有赞，已经从只提供工具的公司，到提供完整解决方案，陪伴商家一起成长升级的解决方案公司。
并且，还有数以万计的开发者、服务商围绕着有赞的开放生态，和我们一起帮助商家成功。
于是，在过去几天，我们已经悄悄把有赞的品牌slogan从“做生意用有赞”升级成了“做生意找有赞”。
我们认为这一个字的变化，将引领着中国更多的SaaS公司从工具到解决方案，从提供软件到真正的帮助客户成功。这是我们，也是所有同行都必将一起努力的方向。
并且，我们在今天上线了新的官网，从商家经营角度，更完整的介绍有赞的服务。他主要包括如何获得客户和如何经营客户的解决方案，也会展示更多的有效最佳实践供大家学习参考。
对未来的一些想法
开场的时候我也说了，或许，常规情况下，十周年这样的日子，再加上改了slogan，一般都要搞个什么庆典之类的。可是我们更想小范围的聊聊。
这大概是我这个到不惑之年的中年男人这几年最大的变化吧。
过去三四年，有赞经历了非常大的波折。本来每年收入增长+利润增长稳定在40%的合理节奏，被疫情和直播撕扯到一会儿20%一会儿80%。
这个过程也让我们明白了很多道理。
最简单的一个就是：企业存在的关键到底是为了赚取利润还是创造价值？答，创造价值，赚取利润只是一个简单的结果。
还有一个：公司经营的核心是不是增长？答，不是，是在创造价值的同时，不断成长的组织能力。
所以，我们不会首先追求赚多少钱，也不会把增长作为第一运营目标。
于是，我们也就更不在乎是不是有个很有排面的“十周年庆典”，更在乎来参与这个生日能不能给各创造价值，在乎咱们在高质量的交流过程中是不是彼此都能够有认知能力上的成长和收获。
过去几个月我花了很多时间在做过去十年的经验和教训总结，写了一个几万字的《有赞SaaS工作手册》，其中有两个最关键的总结。
1.价值创造是SaaS公司业务视角的核心
2.组织能力是SaaS公司组织视角的重点
因为：组织是保证业务策略可实施的基础。面对市场时，机会同等时组织能力强的获胜，机会不等时组织能力强的可以创造新的机会。
我想，不只是有赞，对于绝大多数的商家来说。这三点也应该是最重要的。
1.围绕着客户的价值创造永远都应该是最重要的业务视角
2.利用数字化的能力提升客户价值创造效率是最确定性的机会
3.满足业务需求的同时持续积累组织能力是最重要的组织视角
1.围绕着客户的价值创造永远都应该是最重要的业务视角
而如今围绕着客户的价值创造已经不只是如何给客户提供更好的产品了，而是需要讲整个经营模式从过去的“以货为中心”升级到“以顾客为中心”。
比如广汽丰田作为知名的汽车主机厂商一直在想方设法以更多的方式触达消费者和赋能经销商。
在疫情影响下，线下流量骤减制约了线下营销效果，广丰对线上营销的重视度快速提升，致力于打造以用户为中心的新营销模式：一方面通过线上线下全渠道连接客户，帮助广汽经销商搭建567家广丰线上云店，赋能经销商实现独立的区域用户运营能力，提升客户体验，；
另一方面搭建私域体系，通过经营数据/行为数据形成统一用户画像，围绕用户全生命周期持续挖掘客户价值，从用户基础价值（新车销售、售后维修）进化至用户全生命周期价值（产品体验、数字化消费、移动出行、车生活）。
比如在2015年由一群充满激情与冒险精神的年轻人初创于美国的滑雪运动品牌NOBADAY，就根据针对消费者画像，构建了以“Nobadaycare“为核心的会员体系，通过”好玩“的形式串联起来消费者的离店后场景，如，可使用积分参与线下某个明星教练的滑雪教程，使用积分进行雪场店的预约活动。以“企微导购”为载体的知识服务，传递雪板使用保养知识，以及活动的通知。。
围绕着消费者经营同样也意味着，所谓的小众群体的消费和情感需求的满足成为向上企业的新的增长点。消费者不再仅仅满足于基本的大众化需求，更趋向于个性化、定制化、情感化的靶向需求被满足。这包含三个条件：第一，围绕某一类垂直人群，例如年轻女性，或者老年人，在他们中间建立品牌根据地，进而扩张市场。第二，要有独特的供应链产品研发实力。第三，必须传递自己独特的价值观、理念、文化，乃至生活方式。
比如薇诺娜，近两年突然爆火的国产护肤品牌，从敏感肌肤的功效性护肤切入，通过内容种草实现用户圈定，随后在各个细分领域推出针对各类敏感肌的产品。在化妆品各个坑位都已经占满的市场，薇诺娜可谓是通过细分领域经营实现了百川汇流的效果，靶向狙击精准狙击会员需求，成功培养出一批忠诚的会员。
对于健康品类来说，信任永远是转化的关键，“眼见为实”、“达人推荐”比传统的广告更好使。
和公域相比，私域较为高频的触达和相对封闭的沟通环境，依然是该品类最好的留存和复购场景。
2.利用数字化的能力提升客户价值创造效率是最确定性的机会
比如，奥康。就用我们的有赞零售把三千多家连锁门店管理起来，实时在在线观察各店库存情况、销售状态，会员活跃状态，并且及时调整门店之间的货物调拨。整体的经营效率有非常本质的提升。
越来越多传统零售门店商家开始加速新零售业务布局，希望通过线上线下一体化系统升级，找到业务突破口，实现可持续发展。比如类似黛慕、唯品客等蛋糕品牌，依托门店优势进行进店顾客的私域留存，利用企微、小程序等触点加强主动营销能力，通过早餐和下午茶场景提供到家业务以扩大服务半径，最后以蛋糕品类抢占家庭诸如生日和节庆送礼来创造利润的一体化经营。
还有tea'stone,和很多线下茶饮品牌的区别在于，tea'stone并不希望只提供一次性的体验式消费，而是建立涵盖喝茶、购茶、茶文化交流的「沉浸式体验新零售模式」。门店成为体验转化销售的渠道，通过企业微信将全国不同门店堂饮客流沉淀到品牌企微私域，并依托CRM对客户精细标签体系的搭建和会员分层运营，实现定制内容分渠道精准触达，让喝茶不止步于门店。茶体验和消费之间的空间界限不会如此分明。消费者因空间吸引而了解茶，既可以在门店真实地接触、体验，也可以线上线下随时购买茶产品。如此，茶叶和茶器便可以更轻易地进入到消费者日常生活中，而不仅限于门店。
3.满足业务需求的同时持续积累组织能力是最重要的组织视角
我们观察到，疫情的头一年，让企业都还来不及仔细思考就投身到了“新零售”大潮里，大家对于“新零售”的解读百花齐放，对应统筹负责新零售业务的团队组织也形态各异。
经过过两年多时间，身在“大潮”之中的企业们，也不断磨合并尝试迭代出最适配企业本身的组织形态。在实际落地过程中，企业会发现一个单一的职能部门是无法串联整个新零售业务运转的，需要一个能够在组织内部穿针引线达成目标共识，具备横向调动组织和协同资源的新零售团队。由此，业务开始自上而下推进业务，C*O挂帅制定策略、协调组织、串联资源，新零售业务的核心成员也往往成长于企业内部，更了解企业文化，能够将变革的新事物更好的企业内部落地。
比如，谜底，从原来仅有会员部1人开展新零售业务实施。
转变为由营销总牵头，带领会员部门、零售部门、营销部门、IT部门等，基于零售增长诉求，以“老客户回购率”为核心目标。
会员部1人负责人群策略制定及输出，零售+营销团队配合在终端落地并开展抠到「像素」级别的过程管理。人还是原来那群人，通过统一目标、组织内部配合、激励方案调整，快速完成了适配新零售业务的组织转型。
还有伊藤洋华堂在5年的新零售业务探索过程中，专门成立了电商公司，定位为门店的新零售业务服务商，为多种终端零售形态包含百货商场、超市卖场、跨境业务提供包含私域店铺运营、营销排期、IT运维等业务支撑，门店负责消费者服务、订单履约、活动落地。双方共同为新零售全域业务的增长负责。
我们会发现所有的这些可以总结为一句话，在这个过程中大家在做的组织能力升级不只是在满足新零售给大家带来新的销售方式和渠道，不仅仅是简简单单的业务升级，而是组织能力的升级，不再是搭建一个新的渠道，也不是搭一个新的销售体系，而是做一次从经营模式到组织模式全面的升级，这个挑战是非常大的。
我不知道有多少朋友像我们一样，在三年前对于组织能力这件事情还不是那么重视。但是当我们面对的不确定性、组织开始变大要开始做变革的时候，组织能力变得和业务一样重要了，所以我这句话打出来的是很重的，是一次从经营模式来看已经是很大的转型了。组织能力的全面升级是一个更大的转型和更大的挑战。
最后，如果说有什么行动建议给到大家。那么，也就三个吧：
1.拉上你们公司最核心的智力资源，一起认认真真开一次“私域业务/新零售业务规划会”。会议的核心主题是：站在顾客视角，先梳理清楚当下的“顾客旅程”，再加入将要结合的社交电商场景，明确新的顾客旅程，和每个阶段的新增价值目标。从怎么获得客户，怎么转化客户，怎么留住客户，客户在整个生命周期如何继续贡献的，怎么给你带来客户的，以及客户下单之后到门店的体验如何，如何履约、如何做客户服务，建议都要全部梳理，并且梳理清楚下一个阶段如何优化旅程中的体验，每个阶段的新增加值是什么。如果需要，有赞的客户成功专家和我们的咨询专家们，可以参与进去陪伴大家一起做。因为这将成为未来你们私域和新零售业务的真正行动纲领。
2.明确清楚顾客旅程的改变目标之后，认真分析每个新增价值目标需要什么样基础素质能力的人去完成，和什么样的组织协作机制。有清晰的内部协作机制和激励方式，以及明确的人才画像和成长方向，是新零售业务做成的必须条件。把这些东西清晰之后，才有可能招到人，才知道培养什么样的人，有人才成长路径的设计，才能留住人。
希望这些建议对大家有用。也祝愿有赞可以在未来的十年不断持续的为大家创造价值，陪伴大家私域和新零售业务的发展壮大。
做生意，找有赞。
